Economía para pequeños negocios I ¿Como formular estrategias e implementarlas para alcanzar el éxito del negocio?

Economía para pequeños negocio I ¿Como formular estrategias e implementarlas para alcanzar el éxito del negocio?

M.Sc. Reinier Alvarez López

Instructor del Módulo de Contabilidad de CubaEmprende Camagüey

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Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica; el cual requiere de la planificación, proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Dentro del proceso de planificación estratégica, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para trazar estrategias con el fin de posicionarse con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor.

Es necesario que los negocios posean estrategias claras y bien definidas, porque de esta forma además de competir con éxito y obtener beneficios, se logrará una mayor satisfacción de los clientes y atendiendo a lo anterior un mejor desempeño en el negocio.

En la actualidad las personas encargadas de dirigir y administrar los procesos, carecen de un pensamiento estratégico, o sea, no saben cómo guiar acertadamente la empresa para garantizar la supervivencia de la misma, por eso se hace difícil su interacción con el entorno que la rodea. Una actitud estratégica es mantener una conducta guiada por dicho pensamiento.

La realidad actual muestra que los emprendimientos para poder adaptarse y sobrevivir al entorno activo y buscar ventajas competitivas, necesitan no solo de una actitud reactiva, sino activa, voluntarista, anticipadora, abierta al cambio, caracterizada por la capacidad de poner en práctica soluciones nuevas, por un firme convencimiento de que la supervivencia de la empresa no está anclada en su capacidad de administrar su presente, sino en su habilidad de diseñar su estado futuro; he aquí la relación existente entre el pensamiento y la actitud estratégica.

 

Por tales razones es válido hacer las siguientes preguntas:

¿Existe una idea clara de estrategia que permita a los emprendedores generar estrategias e implementarlas para obtener mejores resultados en el funcionamiento de sus actividades?

¿Conocen los emprendedores cómo formular estrategias? 

¿Qué consecuencia ha conllevado la no formulación de estrategias en el proceso de toma de decisiones en los negocios?

¿Se realiza un diagnóstico estratégico adecuado a las necesidades de las empresas?

¿Se conocen todos los procedimientos y herramientas para su realización?

 

Ante tales interrogantes es válido: 

Proponer un procedimiento para formular e implementar la estrategia en las organizaciones utilizando diferentes herramientas.

 

Para lograrlo debemos:

Evaluar los conceptos de estrategias dados por diferentes autores y evaluar teóricamente los procedimientos y herramientas que se utilizan en un diagnóstico estratégico.

El presente trabajo proporcionará elementos básicos para poder lograr una dirección estratégica de los negocios. Conoceremos la estrategia y varios de sus componentes; realizando un estudio sobre los diferentes temas tratados, su actualidad e importancia en la empresa, proporcionándole un instrumento para futuras aplicaciones del diseño estratégico hasta la implementación de la estrategia en la empresa que le ayuden a obtener mejores resultados en el funcionamiento de sus actividades.

1. ¿Qué se entiende por dirección estratégica?

El concepto de “estrategia” se introdujo en el campo académico por Von Newman y Morgerstern en 1944, con la teoría de los juegos, y en el campo de la teoría de la dirección se anuncia en Estados Unidos de América en el año 1962, y fue expuesto en el libro Estrategias corporativas, de Ansoff, (1965).

Abarca distintas dimensiones, según el tratamiento dado por los diferentes autores que han contribuido al desarrollo de esta materia, se identifica tres grupos de tendencias en este concepto

• El primer grupo de autores considera la estrategia como respuesta a la necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la empresa a un entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.
• Un segundo grupo evidencia la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1954 y argumenta la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas organizacionales.
• El tercer grupo incluye las definiciones que centran la atención en el término competencia. Esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla.

Teniendo en cuenta que el concepto de estrategia comprende el propósito global de una empresa u organización, no resulta extraño que existan tantos puntos de vista diferentes. Todas las dimensiones enunciadas anteriormente son significativas y pertinentes, y contribuyen a su mejor comprensión.

Después de analizar diferentes autores, en la investigación se considera que el concepto debe incluir los tres aspectos fundamentales que comprenden la estrategia empresarial, ya que en el momento de su formulación e implementación se debe tener en cuenta: el entorno donde se desenvuelve la empresa, el cumplimiento de los objetivos planteados y la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Es por ello que se propone como concepto que la estrategia es un proceso interactivo entre la empresa y su entorno que implica su integración con el planteamiento de misiones y objetivos, que pretenda defender y mejorar la competitividad y sostenibilidad.

 

La dirección estratégica. Actualidad e importancia.

Estamos en una economía en la que la única certidumbre es la incertidumbre, en la que solo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos, los difunden y los incorporan rápidamente a nuevos procesos y productos. Se trata, en definitiva, de un nuevo contexto económico en el que la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva sostenible para una organización, región o sociedad es la innovación continua y el conocimiento que hace posible dicha innovación. La realidad actual muestra que las organizaciones para poder adaptarse y sobrevivir al entorno activo necesitan no solo de una actitud reactiva, sino activa, voluntarista, anticipadora, abierta al cambio, caracterizada por la capacidad de poner en práctica soluciones nuevas, por un firme convencimiento de que la supervivencia de la empresa no está anclada en su capacidad de administrar su presente, sino en su habilidad de diseñar su estado futuro.

2. Procedimiento para la formulación de estrategias

Actualmente, se observa una creciente preocupación en las empresas ante la necesidad de definir estrategias más acordes con un entorno dinámico y altamente competitivo, pero el problema no solo se centra en saber definir esa estrategia diferenciada, coherente con la evolución del mercado, la cultura organizacional y sus características, sino que radica también en la necesidad de efectuar su implementación, factor que no depende solo de la dirección. Las personas encargadas de administrar y dirigir los pequeños negocio han demostrado que formulan estrategias por apreciación, como dijera el buen cubano, a ojo del buen cubero, sin realizar un diagnóstico estratégico que les permita evaluar la situación de la empresa y su entorno; pocas veces se tienen en cuenta objetivos planificados, se actúa según la suerte y cuando se e lo que suceda y si se planifica, generalmente se definen objetivos sobre la base de comportamientos anteriores sin analizar las condiciones actuales y las potencialidades internas reales. Es por ello que se propone un procedimiento, el cual consta de cinco pasos, que sintetizan de una manera clara los aspectos a tener en cuenta en la formulación de la estrategia, hasta su implementación.

 

Paso 1: Elaboración de la misión y la visión

 

La misión es una declaración de principios, la razón que justifica la existencia de la empresa. Forma parte de su cultura, su sistema de valores y creencias.

Para su redacción se deben tener presentes cuatro preguntas fundamentales: ¿qué hace?, ¿para qué?, ¿cómo lo hace?, ¿con qué lo hace?

Cuando se redacta o plantea la misión, se deben de tener en cuenta algunos elementos como son: los clientes, los productos o servicios, los mercados, la tecnología, interés de la imagen pública, entre otros. De esta forma quedará lo más completa posible, garantizará el logro de un propósito general en la empresa y sentará las bases para la asignación de los recursos necesarios.

 

La visión define y describe la situación futura que desea tener. Los objetivos son las guías para poder cumplir la misión. Debe responder a la pregunta: ¿cómo queremos ser en unos años?

Es el estado futuro apremiante y deseable, una declaración de lo que la empresa deberá considerar como de mayor importancia para poder crear y hacer realidad ese futuro, que una vez definido, se trabajará consecuentemente para lograrlo.

 

Paso 2: El diagnóstico estratégico

El diagnóstico estratégico es una herramienta que se utiliza para analizar la situación interna y externa de una empresa, que, a través del proceso de recopilación de información, nos permite encontrar y conocer los dos ambientes de la misma.

Los resultados del diagnóstico se obtienen mediante la aplicación de técnicas como entrevistas, observaciones, tormentas de ideas, trabajo en grupo, encuestas estructuradas y no estructuradas adecuadas a las características de las organizaciones y otras elaboradas a partir de las necesidades del proceso investigativo.

 

Diagnóstico estratégico externo

El entorno está constituido por un conjunto de elementos que ejercen distintas influencias. Estos elementos pueden ser agrupados por el impacto que tienen sobre las organizaciones, pues algunos influyen por igual sobre éstas independientemente de la posición geográfica, giro de negocio y otros se encuentran en dependencia de especificidades. Los primeros son los que se suelen denominar factores del macroentorno, y cuya incidencia es homogénea sobre las empresas por conformar el marco de actuación de la misma. Los segundos son los llamados factores del microentorno y cuya influencia estará regida por elementos específicos que cambiarán en cada empresa. Del análisis externo se derivarán las amenazas y oportunidades.

 

Factores del macroentorno:

• Factores económicos:Todo lo que tiene que ver con el tipo de economía, sus particularidades y evolución. Abarca los fenómenos relacionados con la producción o los servicios, la circulación y el consumo de mercancías en la sociedad, expresados en los grandes agregados macroeconómicos
• Factores socio psicológicos y culturales:Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales, psicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta por siglos. Abarca aspectos referentes al nivel escolar, el grado de especialización y complejidad del sistema educativo y las posibilidades de mejorar o adecuar el nivel educacional de la fuerza de trabajo.
• Factores tecnológicos:la tecnología, sistemas de información, métodos de gestión. Es una fuerza impulsora que desarrolla continuamente nuevos productos y servicios, nuevas formas de aplicación y mercados demandantes, hace que muchos bienes y servicios declinen en sus preferencias y desaparezcan. Constituye una nueva frontera que permite obtener más información, más rápidamente y de mejor calidad.
• Factores político-legales:Los relacionados con el sistema político existente, ideologías, disposiciones, leyes económicas, etc., disposiciones gubernamentales y situaciones que caracterizan el clima político del país, su estabilidad, proyección gubernamental sobre el control y crecimiento de los sectores económicos de la nación, la protección de la industria nacional, la actividad sindical y de las organizaciones sociales.

 

Factores del microentorno:

El entorno competitivo constituye una cuestión esencial en el análisis, diseño, y elección de la estrategia empresarial. Está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. Está integrado por las cinco fuerzas competitivas que plantea Porter en su análisis de la industria.

• Competidores potenciales:la posibilidad de que un competidor decida entrar en un sector depende de un gran número de variables que provocan la existencia de las denominadas barreras de entrada, las cuales son un conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en un sector tengan ventajas sobre las empresas entrantes.
• Rivalidad entre competidores:la mayor o menor rivalidad entre competidores, o sea, la intensidad de la competencia, puede provocar el que un sector sea o no atractivo. Una fuerte competencia entre las empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus productos poco diferenciados, conduce a una reducción de precios y a disminución de beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados puede provocar aumentos de precios y beneficios convirtiéndose en un sector poco atractivo.
• Productos sustitutos:son productos capaces de satisfacer las necesidades del consumidor de la misma manera que otro producto, los consumidores tienden a buscar el producto sustituto en busca de menor costo. Es una amenaza porque la demanda del producto se desplaza hacia el producto sustituto. La existencia de los productos sustitutos incrementa la intensidad de la competencia. La mayor o menor presión del producto sustituto depende del grado de diferenciación de productos existentes.
• Poder de negociación de los clientes:el poder de negociación de los clientes vendrá dado en función del grado de concentración de estos, además dependerá del grado de diferenciación de los productos, de tal modo que su poder de negociación se incrementará conforme el grado de diferenciación de los productos disminuya, la posibilidad de negociación hacia atrás es otro elemento con que cuenta el cliente para negociar. Por otra parte, si la rentabilidad de los clientes es reducida, pero se trata de clientes de alta importancia, entonces tendrán un alto poder de negociación, aprovechando dicha situación para tratar de lograr reducción en los precios de compra lo que disminuirá los márgenes y rentabilidad del productor y elevará los del comprador.
• Poder de negociación de los proveedores:el poder de negociación de los proveedores vendrá dado por el grado de concentración pues cuanto mayor sea este se incrementará su poder de negociación; igual el grado de diferenciación es un elemento que influye pues un mayor grado de diferenciación puede incrementar su poder de negociación; además la posibilidad de integración hacia delante es un elemento a favor del proveedor para negociar. Por otra parte, la existencia de productos sustitutos puede reducir el poder de negociación de un proveedor de productos existentes en provecho de quién oferta un producto sustituto.

 

Diagnóstico estratégico interno.

Es el medio o estructuras, que integradas a través de los recursos, se va a desarrollar las actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno están todas las áreas que tiene la misma, estructuradas en el organigrama.

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales.

Se trata de analizar cuáles son los recursos y capacidades de una empresa, para identificar puntos fuertes y débiles, por parte de quienes dirigen y cuentan con experiencia y conocen el funcionamiento de la misma, y por tanto capaces de apreciar el impacto de estas debilidades y fortalezas en los resultados de la gestión total.

El análisis interno puede realizarse a través de la evaluación de esos recursos fundamentales, identificando las variables más importantes en cada uno de ellos; buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Las actividades de valor son aquellas actividades distintas física y tecnológicamente que realiza una empresa por medio de los cuales crea un producto de valor para sus clientes.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y administración), y por supuesto la tecnología para desempeñar su función. Crea y usa los datos del comprador Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos: actividades primarias y secundarias

En las debilidades anotaremos las áreas de mejora de la empresa en relación al análisis interno realizado. Dichas áreas de mejora, conveniente agrupadas y priorizadas, darán lugar a planes de mejora en el contexto de la estrategia. Las amenazas serán aquellos factores externos que ponen en peligro los objetivos de la empresa, y que requerirán planes de contingencia o estrategias alternativas para evitarlos.

Las fortalezas son aquellos puntos fuertes de la empresa que convenientemente explotados ofrecen ventajas competitivas y que deben ser la base de los planes. Por último, las oportunidades son los factores externos que la empresa puede explotar en su propio beneficio y para los que deberá adaptar su estrategia.

 

Paso 3: Objetivos estratégicos

Un objetivo es una posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar, o los fines hacia los que se dirige el comportamiento de una empresa.

 

Funciones de los objetivos:

• Guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
• Proporcionar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
• Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus Metas, en busca de la implicación de estos en la empresa.
• Trasmitir al exterior las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.

 

Requisitos de los objetivos: Deseables, factibles, cuantificables, comprensibles, motivantes, consensuados.

 

Niveles de objetivos: 

 

Objetivo supremo: Misión.

 

Objetivos generales o estratégicos: expresan las metas de la empresa a nivel global y a largo plazo. Los objetivos de la empresa son el resultado de un proceso de negociación entre los distintos grupo o coaliciones de la empresa) directivos, empleados, clientes, proveedores, gobierno. Áreas objeto de objetivos estratégicos: rentabilidad, eficiencia, cuota de mercado, crecimiento, imagen, innovación, satisfacción del personal, satisfacción del cliente, etc.

 

Objetivos operacionales: Son los objetivos que se fijan por las personas que dirigen la empresa a fin de concretar los objetivos generales antes mencionados y hacer que se logren.

Como resultado se puede ordenar el sistema de objetivos de la empresa, donde cumpliendo los objetivos operacionales, se cumplen los generales y cumpliendo estos últimos el supremo.

 

Paso 4: La Matriz DAFO: Una herramienta moderna para el análisis de la situación.

Es un moderno instrumento para el análisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones externas y de la relación de éstas con las fortalezas y debilidades (internas) de la empresa.

D = debilidades, A = amenazas, F = fortalezas, O = oportunidades

Con la implementación de la matriz DAFO, se obtienen ccuatro estrategias alternativas:

1. Estrategia DA: persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Se le llama estrategia mini-mini. Ejemplo: atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación.
2. Estrategia DO: pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, de este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias como tecnología o personas con las habilidades indispensables en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen. Se le llama estrategia mini-maxi
3. Estrategia FA: se basa en las fortalezas de la empresa para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor. Se le llama maxi-mini.
4. Estrategia FO: la situación más deseable es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las organizaciones deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si presenta debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades. Se le llama maxi-maxi.

La construcción de una matriz DAFO consiste en ocho pasos:

• Elabore una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
• Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
• Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
• Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
• Establezca la relación entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente.
• Establezca la relación entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
• Establezca la relación entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
• Establezca la relación entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes.

Paso 5: La implementación de la estrategia

Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asignación, de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa, un sistema de presupuesto que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en práctica de sus estrategias.

1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones, formular estrategias significativas posee escaso valor si éstas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.
2. Desarrollar y comunicar premisas de planeación. Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas.
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos, los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en las diversas partes de una empresa.
4. Revisar regularmente las estrategias. Se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al año si sin estrategias primordiales, y quizá más a menudo.
5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia. Se deben formular estrategias para los cambios importantes que ocurran en los factores competitivos o en otros elementos de entorno.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación, el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. Es preciso identificar las áreas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos específicos a todo lo largo de la estructura organizacional, incluyendo el nivel más bajo posible.

7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias. Aún si una empresa dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentación, éste fallará a la primera oportunidad de los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos.
8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeación, la única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.

 

Conclusiones

1. Se evaluaron los conceptos de estrategias según definiciones de diferentes autores. Se propone un concepto de estrategia teniendo en cuenta los grandes grupos de estudio de la estrategia.
2. Se evaluaron teóricamente los procedimientos y herramientas que se utilizan en un diagnóstico estratégico.
3. Se propone un procedimiento para la formulación e implementación de la estrategia empresarial, fácil de entender por los directivos y que sintetizan los aspectos más importantes que le son exigidos en el diseño estratégico.

 

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